Mensen die werken voor non-profitorganisaties houden over het algemeen erg van het woord samenwerking. Je kunt de wereld immers niet alleen veranderen: samenwerken met anderen - collega's, partners, donoren - is de enige manier. In de wereldwijde strijd rondom armoede, klimaatverandering, analfabetisme en toegang tot gezondheidszorg is ontwikkelingssamenwerking de logische overkoepelende term. Onderhandelen staat daarentegen niet hoog in het vaandel van professionals zonder winstoogmerk; het komt zelden voor op de lijst met vereiste vaardigheden in NGO vacatures. Vaak wordt onderhandelen gezien als een win-of-verliesoefening waarbij het enkel gaat om het verdelen van schaarste.
Toch is onderhandelen een belangrijke competentie voor deze doelgroep. Dit drieluik gaat over de vraag waarom onderhandelen essentieel is voor fondsenwerving, partnerschappen en communicatie. Binnen deze onderhandelingsdriehoek kunnen betere vaardigheden het verschil betekenen tussen succes en falen.
#1 Onderhandelen Met Donateurs
Het zien van fondsenwerving als een veredelde bedeloefening is misschien wel de grootste gemiste kans voor non-profit professionals. Toen ik zelf begon als directeur van een kleine NGO dacht ik er ook zo over. Ik geloofde dat mijn fondsenwervende taak voornamelijk neerkwam op kwalitatief hoogstaande communicatie over de inhoud. Als ik een beter plan kon presenteren dan mijn concurrent, zou het geld beginnen te stromen. Het duurde een paar jaar voordat ik besefte dat dat niet zo was. Het benaderen van donateurs met een goed verhaal dat enkel en alleen op hun liefdadigheid gericht is, is zeer ineffectief.
Ik ontdekte gaandeweg dat een benadering van fondsenwerving geïnspireerd door de Harvard school van constructief onderhandelen veel betere kansen bood. Onderscheid maken tussen posities en belangen is een van de fundamenten van deze theorie. Zogenaamde positionele onderhandelingen lopen vaker stuk, creëren minder waarde en leiden vaker tot relationele storingen. Wanneer mijn pitch naar een donor toe klinkt als "je zou dit project moeten financieren omdat het het beste project is", dan is dat een positie waar een donor op kan reageren met "ja" of "nee". Vaak zal het "nee" zijn omdat de concurrentie hevig is. Als mijn focus alleen ligt op de officiële positionering van donor organisaties (bijvoorbeeld "hoogste impact, prijs-kwaliteitverhouding en bewezen concept"), dan zal ik waarschijnlijk mijn plannen aanpassen aan wat nodig is om geld binnen te halen. Zelfs als we worden gefinancierd, zijn die aanpassingen eigenlijk concessies; niet in mijn belang omdat ze de impact verminderen van wat mijn organisatie voor elkaar krijgt.
Onderhandelingsvaardigheden kunnen een verscheidenheid aan verborgen belangen van donoren onthullen
Bij het pitchen houden fondsenwervers zich (vaak onbewust) bezig met een positionele onderhandeling. Door dit te doen gaan ze voorbij aan het onderzoeken van de onderliggende belangen van zowel de donor als de eigen organisatie. Deze onderliggende belangen zijn meestal divers en ten minste gedeeltelijk verborgen. Ze kunnen te maken hebben met een nieuwe richting die een donor wil verkennen, een verlangen naar een sterker publiek profiel, de persoonlijke voorkeuren van de persoon in kwestie of haar baas, of recente ontwikkelingen bij andere donoren. Er kunnen ook verborgen bureaucratische belangen zijn. Bijvoorbeeld de noodzaak om een bepaalde hoeveelheid geld uit te geven voordat het fiscale jaar afloopt. Elke deelnemer in een onderhandelingscursus voor beginners zal leren hoe belangrijk het is om de belangen van de andere partij boven tafel te krijgen, en de eigen belangen heel helder voor ogen te hebben.
Als NGO directeur dacht ik in eerste instantie dat een op belangen gebaseerde onderhandelingsaanpak alleen zou werken bij individuele filantropen. Zij hebben tenslotte geen formeel mandaat om zich aan te houden en ze zullen gemakkelijker prijsgeven wat ze uit de relatie willen halen. Een groter doel waarin ze geloven, een plek op de wereld waar ze gepassioneerd over zijn, een ontwikkelingsuitdaging waarmee ze zich bezig houden, bij dezelfde club horen als vrienden en collega's, of een mengeling van motieven. Door fondsen te werven bij grote stichtingen en institutionele donoren kwam ik erachter dat ook daar grotendeels dezelfde onderhandelingslogica van toepassing is.
Op belangen gebaseerde onderhandelingen verhogen je kansen op financiering en verruimen de reikwijdte van je samenwerking
Bij het werven van fondsen van de Wereldbank zou een positionele pitch-only benadering mislukt zijn omdat onze kleine NGO geen lange staat van dienst had, noch het administratieve apparaat dat de Wereldbank normaalgesproken vereist. Echter, bij het verbreden van de discussie naar belangen kwamen we erachter dat een aantal afdelingen en individuen geïnteresseerd waren in het testen van nieuwe manieren om gemeenschappen in conflictgebieden te ondersteunen. Schaal- en trackrecord waren minder belangrijk; innovatie en lokaal momentum was wat telde. Tegelijkertijd ontdekten we dat wijzelf niet alleen behoefte hadden aan geld. We waren ook op zoek naar technische kennis; expertise, zo bleek, die de Wereldbank in huis had. Een kans voor het creëren van waarde dus. En dat tussen een gigantische internationale instelling en een kleine NGO.
Naast het vergroten van je kansen op financiering, heeft het veranderen van focus van posities naar het onderzoeken van wederzijdse belangen nog een ander belangrijk effect. Het vergroot de reikwijdte van de uiteindelijke deal. In onderhandelingstermen geeft het jou, de partij die om geld vraagt, meer leverage in de onderhandeling. Weinig fondsenwervende professionals, bijvoorbeeld, voelen zich senang om meer geld te vragen dan wat ze in eerste instantie worden aangeboden. Wanneer je een relatie ontwikkelt die is gebaseerd op gemeenschappelijke belangen en wederzijds waarde creëren, wordt het al een stuk makkelijker om meer van je partner te vragen. Ook wordt het veel gemakkelijker om "nee" te zeggen tegen een specifiek verzoek van een donor zonder de relatie te op het spel te zetten.